Почему не работает наставничество

Наставничество много лет применялось как один из наиболее эффективных методов обучения сотрудников. Сегодня подобная практика используется значительно реже. И даже в тех профессиональных сферах, где наставники существуют, эффективность обучения не всегда оправдывает ожидания.

Обучение новичков на месте за счет более опытных сотрудников не всегда приносит желаемый результат. По словам самих наставников, одна из главных причин – отсутствие материальной мотивации. Действительно, редкая компания сегодня готова доплачивать специалисту за подобную роль «учителя».

«Если честно, я совсем не заинтересована в том, чтобы обучать новеньких, – говорит менеджер по рекламе Елена Усанова. – Во-первых, это отнимает львиную долю моего рабочего времени, и мне за это никто не платит. В нашей компании к стажеру всегда прикреплен наставник, который обязан ездить с ним на встречи, разбирать ошибки, которые он допустил в ходе переговоров, а также ежедневно проводить ролевые игры «менеджер-покупатель». Первое время я очень ответственно относилась к данному процессу, ценила, что руководитель доверяет мне новеньких. Однако по сути я выращиваю в компании своих же конкурентов, которые могут в перспективе перехватить моих клиентов, а это мне совсем не выгодно. На мой взгляд, такая практика возможна, но только на тех позициях, где нет внутренней конкуренции между сотрудниками».

Неудивительно, что такое наставничество вряд ли принесет хоть какую-то пользу новичку, поскольку обучающий заинтересован в противоположном. Со слов самих менеджеров-стажеров обучение, по большей части, являлось формальностью.

«Все обучение сводилось к тому, что первое время я просто ездила на встречи со старшим менеджером, которого ко мне прикрепили, – вспоминает специалист по работе с клиентами Наталья Кулибина. – Мне и слова не давали вставить на переговорах, просто в конце встречи говорили, что «вот так правильно». Но, к сожалению, эта моя безучастность в самом процессе заставляла чувствовать себя как-то ущемленно. Реальный опыт и навыки я приобрела только после испытательного срока, когда начала самостоятельно вести первого клиента, несмотря на множество ошибок, которые были мною допущены на первом этапе. Поэтому я считаю, что наставничество сегодня – это пустая трата времени как для новичка, так и для обучающего».

Помимо отсутствия мотивации, на эффективность наставничества существенно влияют ошибки, допущенные в ходе самого обучения. Прежде всего, это концентрация внимания на промахах сотрудника, а не на его достижениях.

«Во время обучения телефонным переговорам мой наставник играл роль покупателя, – говорит Наталья Кулибина. – Я должна была убедить его купить услугу, но поскольку опыта у меня не было, я ужасно волновалась и не могла подобрать убедительных аргументов. Через полчаса мучений наставник сказал, что я все делаю не так, и, хлопнув дверью, просто вышел, а я осталась до конца рабочего дня без настроения».

При таком подходе к обучению ни о какой эффективности речи быть не может, поэтому важно уметь правильно общаться со стажером.

«Главная ошибка многих компаний – ставить стажера в ситуацию, к которой он не готов, – говорит менеджер по персоналу Виктория Содомова. – При грамотном подходе именно наставник должен показать, как правильно решить ту или иную задачу, и сконцентрировать внимание именно на положительных моментах. Методы от обратного, когда разбираются исключительно ошибки, как правило, не дают настолько положительного результата. Поэтому вне зависимости от профиля обучения, будь то телефонные переговоры, личные встречи, работа с документами или производство, стажеру нужно проговаривать то, что у него получается хорошо, а не то, что плохо».

Для эффективного наставничества необходимо устранить вышеперечисленные ошибки. А это значит, что работодатель должен задаться вопросом, кто в компании лучше всего подойдет на роль наставника и какую личную выгоду он будет иметь.

«Наставником должен быть тот сотрудник, у которого есть способности эффективного обучения, – говорит Виктория Содомова. – Далеко не каждый умеет доходчиво передать знания, какими бы высокими ни были показатели работы. Лучший вариант, если наставником будет являться сам руководитель. Но даже если задача возложена на рядового специалиста, руководство должно контролировать процесс и оценивать результаты».

Второе, на что необходимо обратить внимание – мотивация. Большинство специалистов предпочитают за роль наставника получать надбавку к зарплате, однако можно практиковать и другие методы.

«В нашей компании наставничество применяется как экзамен для сотрудника перед повышением, – говорит администратор сети магазинов Алина Крюкова. – Прежде чем занять должность администратора, я обучила двух стажеров-продавцов, а двух других обучала моя коллега, которая также претендовала на администратора. Руководитель некоторое время наблюдал за стажерами, оценивал результат их работы, и мои оказались гораздо лучше подготовлены как в процессе общения с покупателями, так и в знаниях ассортимента. После этого я получила повышение».

Таким образом, выбирать мотивацию можно, исходя из конкретной ситуации в компании. Самое главное, чтобы она вообще присутствовала.

Поскольку риск ошибки у стажера достаточно велик, многие наставники предпочитают выполнить работу самостоятельно, после чего на словах объясняют, как нужно было сделать. Такое недоверие убивает не только интерес у стажера, но и сводит к нулю весь процесс обучения.

«Во время обучения мне ничего не разрешали делать самостоятельно, – говорит Наталья Кулибина. – Переговоры с клиентами вел сам наставник, хотя изначально говорил, что будет только присутствовать рядом, чтобы подсказать. Клиенты меня вообще не замечали и не понимали, зачем я приехала. Помню, что у меня постоянно было чувство неловкости из-за этого. Дела сдвинулись только через пару месяцев, когда я лично попросила наставника предоставить разговор с клиентом мне».

Именно поэтому необходимо предоставить обучаемому самостоятельность. Во-первых, чем раньше стажер приступит к решению задач, тем быстрее втянется в процесс. Во-вторых, у клиента может остаться недоверие к стажеру, если его чрезмерно опекает наставник.

«Довольно неловкая ситуация выходит, когда при третьих лицах все вопросы решает наставник, – говорит Виктория Содомова. – В данном случае очень велика вероятность, что клиент в дальнейшем не захочет иметь дел с таким робким сотрудником. Поэтому задача наставника – поставить конкретную задачу, проконтролировать ее выполнение, по возможности не вмешиваясь, после чего похвалить за успех и разобрать ошибки».

Таким образом, для роста кадров в компании процесс наставничества должен быть продуман до мельчайших деталей. Обучение может быть эффективно только в том случае, если это выгодно и интересно обеим сторонам. Ведь чтобы обучить стажера, необходимы способности, терпение и заинтересованность.